未來泛家居行業(yè)的核心戰(zhàn)略是差異化，要從去的趨同到未來的趨異，走出自己的道路。就是要高唱“你好獨”。

  日歷已翻到2021年，疫情的陰霾對于眾多行業(yè)仍然影響巨大，營銷轉(zhuǎn)型則成為企業(yè)突圍的發(fā)力方向。具體到泛家居行業(yè)，目前的市場環(huán)境有哪些變化？2021年的營銷戰(zhàn)役要怎么打？

 泛家居行業(yè)面臨四大沖擊

  過去的一年，因為疫情和經(jīng)濟大環(huán)境下行，泛家居行業(yè)經(jīng)歷了極大的挑戰(zhàn)，但是“?！敝袇s誕生了“機”。那么，目前行業(yè)發(fā)展受到的四大沖擊是什么？

  首先，房地產(chǎn)進入后房地產(chǎn)時代，搶食家居市場。房地產(chǎn)行業(yè)增長出現(xiàn)停滯，但是后房地產(chǎn)的發(fā)展風(fēng)起云涌、已形成萬億級的規(guī)模，它們的加入勢必對泛家居行業(yè)帶來影響。

  其次，物聯(lián)網(wǎng)、消費電子以及互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，加速智能家居和線上營銷的進攻。未來沒有線上線下之分，必須包括線上線下。

  第三，政策的影響不可忽略，比如精裝房、三舊改造、裝配式、建材下鄉(xiāng)等等，這些都會成為未來產(chǎn)業(yè)的新增長點。

  第四，最后一點，那就是消費者在互聯(lián)網(wǎng)的影響下、呈現(xiàn)出新特征。新世代表現(xiàn)出來的“懶、懂、美、簡”都需要我們認真對待。

  因此，泛家居行業(yè)的歷史性拐點已經(jīng)來臨。有悲觀主義者認為，今年是過去幾十年來最糟糕的一年，但可能是未來最好的一年（意思是未來會更糟）。但我認為恰恰相反，今年可能是“V型”曲線的開端，優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)度過最差的年份，未來會越來越好。

  這是因為房地產(chǎn)的高速增長時代已經(jīng)結(jié)束，因為“三條紅線”和呼之欲出的房產(chǎn)稅的影響，更因為目前存量住宅已經(jīng)進入局部、改造、更新的歷史新階段。在房地產(chǎn)業(yè)，我們將看到標(biāo)志性的傳統(tǒng)房產(chǎn)企業(yè)如碧桂園、恒大、萬科的時代正在結(jié)束，未來穩(wěn)健運營、更有特色的企業(yè)可能脫穎而出。

  當(dāng)然，泛家居行業(yè)正面臨日益眾多的外界資本和技術(shù)集團的沖擊，面臨競爭加劇和市場分食、甚至有被跨界打劫的風(fēng)險。這個產(chǎn)業(yè)的確進入了中低速增長時期，優(yōu)勝劣汰正在加速；我們?nèi)匀豢梢钥吹綒W派、喜臨門等龍頭企業(yè)以20%的增長速度，但這不能掩蓋整個行業(yè)淘汰賽開啟的現(xiàn)狀。

 泛家居行業(yè)的增長動能

  那么目前泛家居行業(yè)有哪些增長點？觀察行業(yè)內(nèi)一些企業(yè)的做法已經(jīng)可以找到方向。在下圖中，左邊的五點主要是從外部開拓市場、從服務(wù)模式上找到的方向。

  首先，目前增長顯著的蒙娜麗莎、歐派、索菲亞等家居企業(yè)，B端市場成為支撐它們業(yè)績的重要支柱。

  其次，國際市場也是新增量，比如敏捷地產(chǎn)、夢百合的增長即源自于此，2020年上半年夢百合能夠以80%的速度高速增長的秘訣就是國際市場，所以泛家居企業(yè)也應(yīng)該發(fā)力跨境電商、布局海外市場。

  第三，下沉市場一直是備受重視的新方向，但很多家居企業(yè)還沒有覆蓋到三到六線城市。在以往的視角看來，泛家居品牌認為在一線城市的中上層渠道，開1000-2000家店、年銷售額幾十個億就固步自封了，這其實是發(fā)展眼光不足的體現(xiàn)。我們已經(jīng)看到顧家推出的新品牌天禧，就是朝著年輕化、下沉化的方向發(fā)展的?！俺擎?zhèn)化的最后一公里”，也就是三到六線城市那些待激發(fā)的家居需求，就是泛家居行業(yè)的機遇。

  第四，整裝化。消費者越來越懶的趨勢不改變，整裝的浪潮就不會停止。之前，定制家居和互聯(lián)網(wǎng)的整裝化進展不順，地區(qū)家裝行業(yè)反而獲得快速的發(fā)展，可以產(chǎn)業(yè)在尋找更佳的方式。誰能找到，誰就能脫穎而出。

  第五，“并購整合”這個增長點的一大體現(xiàn)就是2019年起的上市潮，目前僅定制家居的上市企業(yè)已經(jīng)有將近十家了，未來的整合速度會加快，帶來的增長非常直觀。比如2020年7月好萊客收購千川，一舉帶來的的銷售額和利潤增長都是很大的。看完了從外部尋找增長的五大方向，接下來我們看看內(nèi)部運營的五大增長方向。

  首先，線上線下一體化的營銷。這種一體化不是線下和線下兩條線、兩張皮，也不是純粹總部管控、與各地方經(jīng)銷商分離的電商，更不是純粹依賴大型平臺流量帶來的銷量，而是總部和地方接合、公域流量和私域流量結(jié)合、線下和線上接合。隨著互聯(lián)網(wǎng)紅利的結(jié)束，線上成本優(yōu)勢不再，率先完成一體化營銷的企業(yè)將會領(lǐng)先。

  其次，“差異化”經(jīng)營戰(zhàn)略。過去業(yè)內(nèi)都從“學(xué)習(xí)別人”找到差異化的方向，比如前些年定制家居的潮流，再到現(xiàn)在流行的“高定”，這確實是差異化的方法。但高定不一定適合所有企業(yè)。每個企業(yè)應(yīng)當(dāng)找到自己獨有的差異化，形成品牌和經(jīng)營戰(zhàn)略，才是快速發(fā)展的要訣。

  在和某櫥柜高管溝通了“高定”差異化的經(jīng)驗后，我得出以下觀點：“高端化”需要解決的問題很多，比如員工離職、經(jīng)銷商換血、甚至業(yè)績下滑等等。為什么會有員工離職？因為原來習(xí)慣賣平價的員工和經(jīng)銷商，賣不了高定。所以很多“差異化”不能盲目模仿，必須結(jié)合企業(yè)自身情況做調(diào)整。

  第三，“設(shè)計升級”，這是泛家居的行業(yè)升級大勢所趨，里面的坑也不少。現(xiàn)在家居品牌都在招設(shè)計，很多品牌把設(shè)計當(dāng)工具、甚至當(dāng)做銷售渠道。本質(zhì)上這是畸形式發(fā)展——凡是把設(shè)計師做成渠道的，都會牽扯到腐??；因為層層加價，導(dǎo)致消費者付出的價格虛高。

  第四，挺進智能。整個國家都在朝智能社會加速挺進，泛家居不能等待被互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)和消費電子巨頭來整合，而必須找到自己擁抱智能化的道路。目前，整體而方，泛家居行業(yè)過分沉靜，進展緩慢。

  最后，我要講的是“品牌突圍”，先看看現(xiàn)在大部分泛家居品牌的做法，其實淪為了渠道商的品牌——建立眾多子品牌、卻將重心放在了招商拓展渠道上。然而在消費者眼里，除了logo不一樣，其他都大同小異。如何在消費者心智中建立品牌印象、樹立認知、營造認同甚至偏好，這是品牌內(nèi)核上亟待解決的問題。

  總結(jié)一下，未來泛家居行業(yè)的核心戰(zhàn)略是差異化，要從去的趨同到未來的趨異，走出自己的道路。就是要高唱“你好獨”。每個企業(yè)必須要成為獨一無二的那個自己，不能總躲在別的企業(yè)后面。

 未來的營銷策略具體怎么做？

  首先，要摒棄之前的趨同策略，在戰(zhàn)略、品牌、營銷模式、產(chǎn)品上都要趨異。未來泛家居行業(yè)的后起之秀，一定是屬于在各個維度差異化、甚至企業(yè)文化都標(biāo)新立異的品牌。這樣才能在互聯(lián)網(wǎng)時代的媒體環(huán)境中，快速地被消費者識別。

  目前互聯(lián)網(wǎng)巨頭間存在著流量屏障，我們一味地購買流量來支撐銷量、會對未來的增長埋下隱患。精準(zhǔn)營銷是短期內(nèi)效果很好，但是只靠精準(zhǔn)營銷不能實現(xiàn)對消費者和公眾的有效覆蓋。未來的營銷之要，是要將差異化的品牌認知做起來。認知才是真正的流量之源。

  其次，設(shè)計是最獨特的競爭力。什么是好的設(shè)計？必須從消費者視角出發(fā)，好的設(shè)計能夠讓消費者覺得既舒服、又值得炫耀的，甚至樂于推薦；而不是只把消費者的家塞滿，只追求客單價。

  第三，要培養(yǎng)自身企業(yè)的長板、在某些方面做到極致。舉兩個例子，帝歐家居70%的營收來自于工程客戶，說明它在2B方面形成了長板；美克美家的長處在于設(shè)計，它的老板就是設(shè)計師出身，有能力提供高標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計美感。

  第四，人才很重要；我們想到了很多思路和方案，沒有人才落地執(zhí)行都是空談——甚至根本想不到。泛家居行業(yè)整體的年薪還是偏低的。既然有資金投放在設(shè)備和渠道招商上、還要找到好的人才才能實現(xiàn)效能最大化。

  第五，以產(chǎn)品和服務(wù)和創(chuàng)新讓消費變得簡單，不是賣產(chǎn)品、而是套餐和解決方案，這個是未來的趨勢。但是簡單和美、性價比等多種要素綜合起來，我們企業(yè)自己就要“不簡單”，把細節(jié)做到極致。（來源：騰訊家居）

  01 重新定義組織：必須能夠創(chuàng)造出屬于未來的新型裝修零售的公司組織

  早期，業(yè)務(wù)決定企業(yè)生存，所以CEO的精力都放在業(yè)務(wù)上，這是對的。古代農(nóng)民起義，早期成功者都是那些能打的。早期創(chuàng)業(yè)開公司，創(chuàng)始人多數(shù)也都是業(yè)務(wù)型高手。

  CEO過去習(xí)慣于自己來驅(qū)動業(yè)務(wù)，包打天下，認為到了一定規(guī)模后，仍然要自己來驅(qū)動業(yè)務(wù)增長。CEO的這一理解，就是“CEO”陷阱，每一個人過去的認知，都可能是自己的陷阱，并且絕大部分情況都是，只有少部分人能夠不斷突破過去的經(jīng)驗所設(shè)置的陷阱,不斷構(gòu)建支撐擴大規(guī)模的組織能力,從而成長為更大的家裝公司,當(dāng)下做得特別好的公司，都是創(chuàng)始人突破了過去熟悉的對家裝行業(yè)的認知陷阱。

  比如老牌裝企業(yè)之峰成功開啟整裝變革，浙江圣都家裝突破成長瓶頸，成都嵐庭裝飾逆勢增長，廣東靚家居不斷試錯成長，在我跟創(chuàng)始人交流的過程中，發(fā)現(xiàn)都是他們突破了對家裝的傳統(tǒng)認知，開啟家裝變革的新模型，從而帶領(lǐng)公司往前突破的，都是他們突破了所謂的“CEO”陷阱，從而帶動公司突破。

  過去裝修公司擴張遇到瓶頸，組織瓶頸是一個核心問題，裝修零售要在未來形成全國連鎖型公司，必須建立適應(yīng)這一結(jié)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)模式。

  建立組織體系，減少對關(guān)鍵人物的依賴性。對于整裝公司的可擴展性，組織的擴張能力至關(guān)重要。

  曾鳴教授說，想要在未來激烈的競爭中脫穎而出的企業(yè)，必須能夠創(chuàng)造出屬于未來的新型組織。

  稻盛和夫創(chuàng)立的京瓷之所以強大，與京瓷實行的阿米巴模式有重大關(guān)系，既保證大公司的組織，又保證大公司組織下的靈活性與創(chuàng)造性。

  圣都甚至將組織能力的擴張，放到非常高的位置，成為公司可擴張的核心能力，組織能力體現(xiàn)在哪里呢？顏偉陽介紹，是集團管控加上事業(yè)部制，圣都現(xiàn)在有兩百多個事業(yè)部。顏偉陽說，他為什么明年能同時開30家公司，其實要開100個都能開，這是圣都的組織模式?jīng)Q定的。公司目前分十個大區(qū)，下設(shè)200多個事業(yè)部，200多個事業(yè)部經(jīng)理，未來就是200多個店總，圣都是事業(yè)部制，不帶副職，是一個裂變式的組織模式，類似于阿米巴模式，這是圣都目前最核心的組織能力。

  強大的內(nèi)控體系加上組織裂變模式支撐了圣都運營，能開、能管、能收，這是圣都最主要的核心。

  嵐庭裝飾為了組織的擴張,專門建立組織支撐系統(tǒng),目的就是為了減少對門店總經(jīng)理的依賴,讓一個中等資質(zhì)的總經(jīng)理,在嵐庭裝飾的體系下也能做出一流的成績,也從而成為優(yōu)秀的經(jīng)營者. 我跟嵐庭裝飾董事長江濤交流時,他說,“現(xiàn)在我們準(zhǔn)備把我們體系的那些標(biāo)準(zhǔn)，包括總經(jīng)理的管理標(biāo)準(zhǔn)，全部復(fù)制到我們地級市的總經(jīng)理身上，讓他工作簡化。就是他只需做好團隊的組織能力，就是能不能組織一批人來干活。第二個是執(zhí)行下去”。

  02 更大的裝修零售，就是更大的物種，必須擁抱更高層級的組織

  為什么很多公司做到一定規(guī)模，規(guī)模上去，公司倒下。蘋果裝飾號稱做到60個億，幾乎一夜之間覆沒，北京好幾個裝飾公司,做到十幾二十億，也在短時間內(nèi)崩盤，還有像天地合，旭日裝飾等，為什么會這樣？我們常規(guī)分析就是資金鏈斷裂，這當(dāng)然也算是一個答案，但是，有沒有更深層的答案。

  科學(xué)家做了一個實驗，將一個人體石膏雕像同比放大十倍，你猜結(jié)果如何？結(jié)果當(dāng)然是轟然倒下。為什么十倍小的雕像能夠站立，十倍大的雕像卻轟然倒塌？

  如果你學(xué)過幾何學(xué)，就知道，當(dāng)?shù)裣竦母叨仍鲩L至原來的10倍時，那么他的體積和重量將會是原來的1000倍，而他的承受力只會是原來的100倍，也就是說，他要用100倍的力量去承受1000倍的重量，結(jié)果可想而知。

  改變一個要素的大小，就會改變其他相關(guān)要素，否則系統(tǒng)就會崩潰

  要么做大成為新物種，要么做大即崩潰！

  萬物同理，要么做大成為新物種，要么做大即崩潰。你不能將同比增大10000倍重量的老鼠稱為老鼠，它要么是大象，要么是別的物種，如果它還是老鼠，那么這個老鼠是不存在的。

  所以對于企業(yè)而言，20億的企業(yè)，不是兩個10億企業(yè)的相加，或者兩個10億企業(yè)的2倍，20億的企業(yè)就是20億的企業(yè)，相對于10億企業(yè)而言，他就是一個新的物種。 必須用20億規(guī)模的企業(yè)組織模式去運營，才能讓這個20億的企業(yè)存在下去。過去我們企業(yè)家，很多時候做大企業(yè)，但并沒有做好做大企業(yè)的準(zhǔn)備，結(jié)果企業(yè)做大，當(dāng)然就要倒啊，才華撐不起野心嘛。

  其中很關(guān)鍵的是，企業(yè)沒有建立支撐規(guī)模公司的組織能力。

  支撐規(guī)模擴大的裝修公司，需要有適應(yīng)的組織形式和組織能力。

  03 一個200人以上的裝修零售公司，CEO80%以上的時間要放在組織建設(shè)上

  組織建設(shè)是一把手工程，那么，CEO思考組織問題思考什么?

  第一是愿景。從公司的組織角度而言，CEO及決策層必須構(gòu)思好公司愿景，公司為何存在。也就是說，公司必須要有大目標(biāo)，大義名分。這是形成更大公司組織一定要有的共識，沒有大義名分的公司，都不會形成偉大的組織。并不是說小公司就不要愿景，有愿景的小公司最終都會成為優(yōu)質(zhì)的公司。

  公司的組織建設(shè)，最終是圍繞愿景展開的。

  第二是崗位效率。1999年，IBM輔導(dǎo)華為梳理集成產(chǎn)品開發(fā)流程.，IBM專家要求華為研發(fā)人員對業(yè)務(wù)流程的“活動”進行分解，華為研發(fā)人員提供了12項活動，包括需求，概念，產(chǎn)品初步設(shè)計等。但IBM專家認為，這是12個階段，而非活動，還要繼續(xù)細分。隨后，華為研發(fā)人員提交了200多項活動,，IBM專家仍然不滿意，認為這不是活動，而是任務(wù)，是對研發(fā)子任務(wù)的描述，還沒細化到活動。于是華為研發(fā)人員與IBM專家一起工作，花了很長時間對業(yè)務(wù)流程進行深入分析，最終識別出2000多項“活動”，然后在此基礎(chǔ)上再進行組合與再設(shè)計，最終研發(fā)周期大幅縮短。

  家裝公司鏈條很長，如何在公司針對每一個崗位，設(shè)置好崗位，提升崗位的效率?

  第三是流程效率。崗位與崗位鏈接的效率，就是流程效率。公司規(guī)模小時，通過人的傳導(dǎo)，就很容易實現(xiàn)流程的傳導(dǎo),但當(dāng)公司變大時,就需要建立更優(yōu)的流程,來實現(xiàn)整個組織的高效率。在家裝行業(yè),因為流程長,銜接環(huán)節(jié)多,流程不暢,效率是很低的,導(dǎo)致很多公司30%以上的毛利,居然也不掙錢，所以未來的家裝公司，必須提升流程效率,向效率要利潤,這里面有很大的改善空間，需要企業(yè)去深入探究。

  第四是組織架構(gòu)效率。本質(zhì)上是決策效率，由于家裝公司規(guī)模變大后，特別是一旦成立分部，效率就大幅降低，從而容易產(chǎn)生總部盈利，分部虧損，最終拖垮整個公司。這一點，成都嵐庭裝飾的總部賦能組織以及一系列制度安排，就解決了這個問題。

  如何設(shè)計層級，如何設(shè)計分部，如何設(shè)計加盟連鎖組織模式，是商業(yè)模式能否落地的組織要素支撐。

  組織要素不是一成不變，必須根據(jù)業(yè)務(wù)變化，調(diào)整相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。阿米巴模式的核心，就是根據(jù)業(yè)務(wù)，不斷調(diào)整阿米巴的組成，分化或者組合。

  第五是信息化系統(tǒng)效率。過去，是公司利用信息化系統(tǒng)提高效率，未來，是信息化系統(tǒng)賦能組織，從而提升效率。這兩種看法，看起來好像說的是一個問題，其實，是系統(tǒng)在組織中扮演了新的角色，過去從輔助角色，變成驅(qū)動角色與賦能角色。比如說過去，家裝公司每一個環(huán)節(jié)都可以利用信息化能力，來提高相應(yīng)環(huán)節(jié)的效率。在嵐庭裝飾信息化系統(tǒng)中，每一個環(huán)節(jié)如果沒有通過，整個系統(tǒng)的業(yè)務(wù)就無法推進，反過來就引導(dǎo)這個環(huán)節(jié)的人員必須完成本環(huán)節(jié)的工作。整個系統(tǒng)中，相關(guān)人員都能看到相關(guān)環(huán)節(jié)的狀態(tài)，你不做，別人就做不了，你是不是有點負罪感？所以過去需要領(lǐng)導(dǎo)分配任務(wù)，需要頻繁溝通，現(xiàn)在在系統(tǒng)中完成，于是對領(lǐng)導(dǎo)能力的要求大幅降低，系統(tǒng)就扮演了驅(qū)動者角色。

  第六是領(lǐng)導(dǎo)力效率。企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新力，還是由領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動的。每一個階段的組織，都只能適應(yīng)一定規(guī)模的公司，規(guī)模擴大，需要組織能力的進化，最后需要領(lǐng)導(dǎo)能力的推動。

  04 每個人都會高估自己在業(yè)務(wù)上的重要性，同時嚴重低估自己在組織上的重要性

  企業(yè)規(guī)模不同，物種不同，過去單憑CEO就能驅(qū)動公司成長，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)不能了，業(yè)務(wù)不確定性大幅加大，企業(yè)到了必須憑借組織驅(qū)動成長的階段，如果到200人的規(guī)模，營收過億的家裝公司，還沒有構(gòu)建高效的組織驅(qū)動能力，成長基本是不可能的。

  中國歷史上，很多起義軍當(dāng)初憑起義頭領(lǐng)的勇猛，多能稱雄一時，但沒有正規(guī)化的起義軍，要么被鎮(zhèn)壓，要么毀于自己。雖然正規(guī)化的起義軍不一定能走到最后，但沒有正規(guī)化，沒有真正組織起來的義軍卻也從來沒有最后成功的先例。

  行業(yè)中有的CEO，經(jīng)常以督戰(zhàn)一線市場為榮，但我們可以做一個假設(shè)，他到現(xiàn)場和不到現(xiàn)場對于訂單有沒有影響，估計他去與不去，對銷售是沒有什么影響的。如果他把精力花在建設(shè)強大的組織能力上，用組織能力驅(qū)動業(yè)務(wù)能力,可能既帶來良將如云的業(yè)務(wù)團隊,又能帶來好業(yè)績。當(dāng)然，這么說，并不是說CEO要脫離一線市場，反倒CEO要建立一線市場的快速反饋機制。

  所以此時的CEO，不要高估自己在業(yè)務(wù)上的重要性，從而嚴重低估自己在組織上面的重要性。

  (來源：未來家居研究)