價(jià)低利潤自然低，但是你可以用低價(jià)換取規(guī)模以求利潤總量啊、這沒錯(cuò)，可問題是人人都這麼想，過度依賴價(jià)格的業(yè)務(wù)員是無能的，過度依賴價(jià)格的經(jīng)理是應(yīng)該開除的，過度依賴價(jià)格的企業(yè)是危險(xiǎn)的。
    有位孤獨(dú)的老人，無兒無女，有體弱多病。他決定搬到養(yǎng)老院去，老人宣布出售他漂亮的住宅，購買者聞風(fēng)而至。
     住宅低價(jià)8萬英鎊，但很快就被炒到了10萬英鎊，并不斷攀升。
       一個(gè)衣著樸素的青年來到老人跟前，彎下腰，低聲說：先生，我很想買你的住宅，可我只有1萬英鎊。不過如果你把住宅賣給我，我保證依然讓你生活在這里，和我一起喝茶、讀報(bào)、散步，天天都快快樂樂相信我，我會(huì)用整顆心來照顧您.
   l老人頷首微笑，以1萬英鎊的價(jià)格把住宅賣給了他。
      
      價(jià)格是撬動(dòng)市場的杠桿，但絕不是唯一的杠桿。

　　頻頻爆發(fā)的房地產(chǎn)項(xiàng)目“質(zhì)量門”把開發(fā)商又一次送到輿論的風(fēng)口浪尖。
    
    毫無疑問，開發(fā)商不會(huì)不懂得水泥標(biāo)號(hào)應(yīng)該是多少，也不會(huì)不懂得做完防水層后要干燥多少時(shí)間，并且應(yīng)該做多少次閉水試驗(yàn)。然而趕著交房，故意降低成本或者由于管理不到位對于現(xiàn)場偷工減料不聞不問，才是質(zhì)量問題頻發(fā)的根源。

    如果項(xiàng)目質(zhì)量要淪落到靠現(xiàn)場人員的經(jīng)驗(yàn)、良心、責(zé)任感去保證，顯然太懸。說到底，項(xiàng)目管理一靠人，二靠機(jī)制。長遠(yuǎn)看必然要靠機(jī)制即管理系統(tǒng)，包括流程、制度、工作規(guī)范、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制等等，這就是我們通常所說的“項(xiàng)目管理”。那么應(yīng)該如何保證這些項(xiàng)目要素按照規(guī)范執(zhí)行呢？

    項(xiàng)目管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，在房地產(chǎn)業(yè)被概括為“四控兩管一協(xié)調(diào)”，其中“四控”指質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、投資控制和安全控制 ；“兩管”指合同管理和信息管理； “一協(xié)調(diào)”指現(xiàn)場的各種綜合協(xié)調(diào)事宜。對于房企而言，最關(guān)鍵就是進(jìn)度、質(zhì)量和成本的平衡。

    就像三角形的三條邊，成本、質(zhì)量、進(jìn)度這3大項(xiàng)目管理維度，挪動(dòng)其中任何一條邊，另外兩條必然會(huì)發(fā)生變化。

四控兩管一協(xié)調(diào)

    “如果你想要一個(gè)正邊三角形一直維持相對平衡的狀態(tài)，那么先前就要設(shè)定好，通過兩管一協(xié)調(diào)，讓它一直維持正邊三角形的狀態(tài)?！北本┱遭x策管理咨詢公司合伙人吳小燕說。

    現(xiàn)實(shí)的情況并不讓人樂觀。且不說那些大型公共工程、大型住宅項(xiàng)目。我們國家6萬多家開發(fā)商，每年數(shù)以十萬計(jì)的項(xiàng)目在開工建設(shè)，其中絕大多數(shù)項(xiàng)目規(guī)模并不大，建設(shè)工期原本也是綽綽有余，但是其中很多項(xiàng)目仍然質(zhì)量問題頻出，仍然是前期慢慢悠悠、后期匆匆忙忙趕工。

    “前松后緊”是很多房企項(xiàng)目管理中的致命傷。方案階段來回反復(fù)，進(jìn)度卡在某處耽誤很長時(shí)間，最后被迫壓縮施工周期，這成了很多房企的常態(tài)，而這樣的狀態(tài)必然帶來大量的質(zhì)量隱患。而且，趕工還要支付巨額的趕工費(fèi)用，導(dǎo)致成本失控。一個(gè)正常工期在一年左右完成的項(xiàng)目，如果按照正常的進(jìn)度，通常前期方案設(shè)計(jì)應(yīng)該在1到2個(gè)月之間，而實(shí)際情況卻常常是很多項(xiàng)目在方案設(shè)計(jì)階段就要拖一年多，凸顯了房企在項(xiàng)目管理上的粗放化。然而，問題是這樣折騰來折騰去，并沒有太大的意義，很多時(shí)間都消耗在一些無謂的程序消耗之中。

    如果把一個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度從后往前推，也許就會(huì)看得更清楚一點(diǎn)。一個(gè)項(xiàng)目如果要在12月31日交房，那就意味著6月31日必須要竣工，而要做到這一點(diǎn)，至少在1月1日的時(shí)候方案就要定下來，但是在很多房企，1月1日那天，方案是基本上無人操心的。這就是現(xiàn)狀。

    “一方面是決策機(jī)制有問題，另一方面則是因?yàn)榉科髮ψ陨砉芾砟芰褪袌龅呐袛嗖磺宄q豫不決，一定要等到最后必須拿出結(jié)論的時(shí)候才出方案，實(shí)際上10天拿結(jié)論和3天拿結(jié)論有多大差別？這期間的猶豫不決未必就是最好的方式?！眳切⊙嘣诮邮苡浾卟稍L時(shí)指出。

    前期的問題導(dǎo)致“三邊工程”屢屢發(fā)生——邊設(shè)計(jì)、邊施工、邊報(bào)批。而這也是產(chǎn)生質(zhì)量問題的最主要的導(dǎo)火索之一。

    “一些優(yōu)秀的企業(yè)對進(jìn)度具有非常明確的規(guī)定，比如開工、竣工、交房、施工圖什么時(shí)候一定要定下來、關(guān)鍵控制點(diǎn)是什么，然后開足馬力，對關(guān)鍵環(huán)節(jié)去發(fā)力?！?nbsp;吳小燕說。

    這三者實(shí)際上也是個(gè)連環(huán)鏈條，關(guān)鍵在于要根據(jù)目標(biāo)將質(zhì)量、進(jìn)度、成本這三條三角形的邊長設(shè)定清楚。

    有一個(gè)很大的誤區(qū)是房企喜歡就質(zhì)量談質(zhì)量，或就進(jìn)度談質(zhì)量。實(shí)際上，我們現(xiàn)在看到的所謂為趕工而產(chǎn)生的質(zhì)量問題，真正需要解決的是工期的問題嗎？顯然沒有那么簡單。

    舉一個(gè)記者了解到的現(xiàn)實(shí)例子，在這里我們且隱去其名字。這家房企開發(fā)一個(gè)6層樓的項(xiàng)目，樓盤建筑面積累計(jì)不足3萬平方米，整個(gè)項(xiàng)目從開始做方案到交房時(shí)間長達(dá)兩年半，然而現(xiàn)場主體、安裝都在搶工，到交房那天，現(xiàn)場到處是施工垃圾，綠化用的樹苗還堆在路邊。交房后大面積滲水、墻體開裂等問題導(dǎo)致客服經(jīng)理換了一個(gè)又一個(gè)……表面看來滲水問題是趕工引起的，但是，只要想想就知道，追根溯源，真正的原因顯然不是趕工期。兩年半的時(shí)間難道做一個(gè)6層樓的項(xiàng)目還不夠嗎？事實(shí)上，這些質(zhì)量問題背后的真實(shí)原因是企業(yè)內(nèi)部管理和決策機(jī)制不完善，現(xiàn)場監(jiān)督力量薄弱。

    “實(shí)際上你要在一開始就把目標(biāo)設(shè)定好，加強(qiáng)關(guān)鍵性節(jié)點(diǎn)的過程性控制，不要等出了問題才手忙腳亂。信息化管理系統(tǒng)是一個(gè)很重要的輔助工具。監(jiān)督角色、信息的收集整合，通過我們的信息系統(tǒng)整理，避免后面出現(xiàn)問題，信息系統(tǒng)就是建立在管理機(jī)制搭建起來以后，導(dǎo)向管理機(jī)制能夠得到有效實(shí)施的保障手段。”吳小燕說。

    當(dāng)然管理機(jī)制和管理標(biāo)準(zhǔn)都不會(huì)是一蹴而就的。房企對于信息化的認(rèn)識(shí)度在最近兩年里有了質(zhì)的提升，但據(jù)吳小燕不樂觀的估計(jì)，在1萬家房企中上馬項(xiàng)目管理系統(tǒng)的不會(huì)超過200家，而在上馬的200家企業(yè)里，系統(tǒng)能夠發(fā)揮作用的可能不會(huì)超過20家。

幾個(gè)節(jié)點(diǎn)？

    許多人都知道飛機(jī)在每次起飛之前都要經(jīng)過數(shù)百個(gè)環(huán)節(jié)的仔細(xì)檢查，需要關(guān)照的節(jié)點(diǎn)多達(dá)幾千個(gè)，在某些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)還需要工作人員反復(fù)檢查、交叉檢查。與航空領(lǐng)域相較，房地產(chǎn)項(xiàng)目管理更加復(fù)雜：環(huán)節(jié)多，參與方多，出現(xiàn)變數(shù)的機(jī)會(huì)也多。相同點(diǎn)則是二者的質(zhì)量問題都關(guān)乎人類的生命。然而實(shí)際上，有多少房企能列出一張哪怕只有1000~2000個(gè)節(jié)點(diǎn)的清單？

    理論上任何一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目要列出一兩千個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的控制點(diǎn)并不是難事，房企在項(xiàng)目管理中扮演的角色并不具備多高難度，真正的高難度在于施工。每個(gè)節(jié)點(diǎn)都是潛在問題。節(jié)點(diǎn)做得細(xì)，力度到位，加之配備相關(guān)人員去檢查監(jiān)督，就可以避免很多問題。然而尷尬的現(xiàn)狀是在實(shí)際操作中大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)連拉出這一兩百個(gè)節(jié)點(diǎn)都做不到，許多施工單位的現(xiàn)場，只是幾個(gè)零星的人員在“管理”。

    三個(gè)環(huán)節(jié)相輔相成，不可偏廢。誠然，對房企來說，成本和進(jìn)度問題非常重要，有些房企會(huì)把質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)定在“底線之上就好”，為進(jìn)度和成本犧牲質(zhì)量的事件層出不窮。

    不過一句老話說得好：質(zhì)量是企業(yè)的生命?！斑@就是企業(yè)的理念問題。問題就在于底線是什么。你的底線是房子不塌，還是住在這里面的人在安全舒適度上有保障，這就是區(qū)分一個(gè)優(yōu)秀的開發(fā)商和拙劣的開發(fā)商的根本標(biāo)準(zhǔn)?！眳切⊙嗾f，“所以通常我們做咨詢時(shí)，在很多企業(yè)里面會(huì)講，不要去觸碰質(zhì)量底線，任何人碰到質(zhì)量問題就應(yīng)該直接‘槍斃’，你要把質(zhì)量控制提到這樣一個(gè)高度。賠錢了還可以接著做，一旦出了更大的質(zhì)量問題，你就永遠(yuǎn)不要再想在這個(gè)行業(yè)里面生存?！?

做好整合者

    房地產(chǎn)的項(xiàng)目管理其實(shí)并不是狹隘的企業(yè)內(nèi)部管理，因?yàn)橐粋€(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目涉及到政府、金融機(jī)構(gòu)、原材料供應(yīng)商、建筑企業(yè)等各個(gè)方面，這個(gè)項(xiàng)目管理，其實(shí)更多的意義上是項(xiàng)目的整合能力。說到底，房企是一個(gè)資源整合商，要做的就是把原材料供應(yīng)商、建筑承包商、購房人（或承租人）資金、土地等各種力量和資源整合起來。

    “質(zhì)量門”頻發(fā)的今天，“誠信”、“合作共贏”這樣的詞匯已經(jīng)成為很多房地產(chǎn)企業(yè)對外宣傳的主要價(jià)值觀和口號(hào)之一。有遠(yuǎn)見的企業(yè)已經(jīng)在行動(dòng)上落實(shí)“戰(zhàn)略合作伙伴”計(jì)劃。而戰(zhàn)略合作伙伴的首要前提就是互惠互利和合作共贏。

    “現(xiàn)在大家都有這個(gè)意識(shí)，雖然還沒有看到具體哪個(gè)房企做得特別好，供應(yīng)商和房企也都還在處于一個(gè)磨合的狀態(tài)，但從目前來看的話，合作共贏是一個(gè)大的趨勢，特別是對于大型和中型企業(yè)來講，也可以開始逐步去走這個(gè)方向，這可以降低管理成本，質(zhì)量上相對來說也會(huì)有一些保障。”吳小燕說。

    但要注意的是，在這個(gè)復(fù)雜的行業(yè)里，在充滿變數(shù)的合作過程中，房企應(yīng)該把自己擺在什么位置。

    很多房地產(chǎn)企業(yè)在對施工單位提嚴(yán)格要求，在與施工單位的合同中規(guī)定了“嚴(yán)苛”的條款，比如工期延遲一天罰款幾萬等。但房地產(chǎn)項(xiàng)目的建造涉及到多個(gè)合作方、無數(shù)個(gè)環(huán)節(jié)，并不能都把板子打到施工企業(yè)的頭上，很多時(shí)候工期的變更、延誤，是緣于房企自己的前期圖紙出了問題，或者提供的原材料不合格。因此，作為房企來說，項(xiàng)目管理水準(zhǔn)的提高是全方面的，不但包括內(nèi)部的流程的整合，也包括對外部資源的管控。

    而在與包括設(shè)計(jì)單位、施工企業(yè)、原材料供應(yīng)商等在內(nèi)的戰(zhàn)略伙伴合作的時(shí)候，房企盡管處于甲方的強(qiáng)勢地位，但居于強(qiáng)勢地位的同時(shí)也意味著責(zé)任，房企在項(xiàng)目質(zhì)量、工期和成本的控制上更多地承擔(dān)自己的管理責(zé)任，應(yīng)該先找到保證質(zhì)量的立足點(diǎn)。這也是房企建立精細(xì)化、科學(xué)化的項(xiàng)目管理系統(tǒng)的必要性和緊迫性所在。